蜜雪冰城、古茗、益禾堂,都是如何把店开过1000家的?

日期:2019-10-08 00:12:08 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

2周前在武汉,见了益禾堂老板胡继红。  

这个品牌,从2012年开始做,今年要把店开到4000家。  可以说,乘着新茶饮的风潮一路狂飙。  

让我想到一个话题:  门店破千,一个颇有门槛的动作,这几年在茶饮行业变得“稀疏平常”——  

蜜雪冰城6000家,CoCo都可今年的目标也是4000家,1点点2300家,古茗、书亦烧仙草2100家,新时沏1500家,沪上阿姨1200家……  

蜜雪冰城在2015年、书亦在2018年、益禾堂连续3年,甚至做到一年新增1000多家。  

这些品牌,是如何突围千店规模的?  

01 奶茶市场规模有天花板吗?

 2014年,益禾堂门店数破了100,之后以每年翻番的速度增长。

“照这个势头开下去,天花板在市场容量还是品牌的支撑体系?”

“只要系统、人才培训体系搭建起来,开1千、1万家问题都不大。天花板在市场容量。但是中国市场的想象空间很大。”把问题抛给胡继红,他这样回答。

曾有人做过一个对比,台湾面积3.6万平方千米,有1.3万家奶茶店;而大陆960万平方千米,只有35万家。  

数据来源已经不详,但从侧面说明,大陆奶茶市场空间,远比想象中大。

蜜雪冰城总经理张红甫在2017年万有饮力大会上,也做过一个对比:

美国3.2亿人口,加拿大3706万人口,加起来有3.6亿人,开了1万8千家星巴克。平均2万人拥有一家星巴克。按照这个覆盖比例,中国近14亿人口,单一品牌可以开到7万家。  

横向对比,在快餐品类,肯德基、麦当劳在华分别6000家、3000家,国产品牌华莱士开了1.4万家。

古茗创始人王云安说过,“我们的目标是20000家,我们已经做了10年了,可以再等10年做到20000家”。

蜜雪冰城张红甫心中也有一个“年营收千亿规模”的使命。

市场容量的天花板,短期内碰不到头。重点在于突围千店,品牌路径怎么走。

02 产品逻辑: 爆品+性价比

在产品上,千店规模的品牌满足2个标签:爆品策略,性价比。    

爆品打造传播力  ,让品牌前期销量高、能活下来;性价比主攻穿透力,  在规模化阶段,空间布局有弹性,从县城到一二线城市,从商圈到街边都进得去。

据了解,益禾堂奶茶类产品夏天占比40%,冬天占比60%。成立4年多之后,烤奶一款产品卖出1亿杯。书亦招牌烧仙草产品,在大部分门店,单款就能占到40%~50%的比例。

益禾烤奶,图片来自@益禾堂

12块/大杯的书亦烧仙草,半杯都是料;蜜雪冰城的柠檬水4块钱/杯、冰淇淋2元/支卖了很多年,都是性价比的体现。

爆品可遇不可求,但有2个方向可以把握:

微创新  

蜜雪冰城的柠檬水灵感是外来的。先是看到一家卖得不错的2元柠檬水,推出一款3块钱/杯的鲜柠檬水,后来不断优化配比和杯型,持续升级。

蜜雪冰城冰鲜柠檬水,图片来自@-Yuki菊

益禾烤奶是胡继红在杭州喝到一杯好喝的奶茶后,花半年时间找到一款冬瓜味糖浆,才打造出的焦糖风味。

爆款不需要是全新的,找到一款人气产品微创新,有群众基础、风险也低。  

从不知名小店里找灵感,是成熟的研发人员都会用的方法。

或者换个思路,重庆起家的一只酸奶牛以酸奶作为饮品基底,做出了产品的新特性,打出了差异化。

价值感  

在烤奶之前,胡继红还做过一个“爆款”。2009年,他开过一个叫“畅饮港”的品牌,用新鲜金桔,通过甜酸比的不断调配,做了一款很受欢迎的金桔产品。一度让金桔的价格从几毛钱/斤涨到十几块/斤。

在他看来,新鲜水果概念是主要卖点。

金桔产品“新鲜水果”成为卖点,图片来自百度

在蜜雪冰城,和柠檬水同期上市的,还有一款“摇滚柚子冰”。上市初比柠檬水卖得要好,但因为是柚子酱做的,缺乏生命力,销量很快就下去了。

价值感是个很不接地气的词,换个说法就是便宜但不土、不low。  和实力派明星一样,长得美还有实力。别做流量明星和网红,经不起时间考验。

“新开发的产品,要保持高水准。”胡继红也这样说。

03 加盟管理: 本质是对人性的管理

想快速铺开规模,从人力、资金上来讲,相比直营,加盟连锁模式效率更高。

这需要一套管控严格的加盟体系,既要有标准化制度输出,也要有品牌价值观输出。

因为加盟连锁,表面看,连的是生意;后台看,连的是企业管理体系;本质看,连的是价值观。  

要想做到从产品到服务,从价值观认同到执行落地,全部按总部的需求走。“人性”是最大的变数。  

张红甫在2015年下半年巡店时,经历过几次“欲哭无泪”。当时柠檬水的标准是一杯28克柠檬切片,却有很多门店大概只有20克,甚至还有用十几克的,并且不是一杯十几克,是备出来的好多杯,全是十几克。

门店增加,管理难度也不断上升

每个品牌在发展时期都会遇到这样的阶段。所以越往后走,门店数量增多,在加盟商身上投诸的精力就会更多。

在益禾堂,是通过省级代理的模式,进行价值链的传递。总部直接管控省代,省代为加盟商提供服务。

省代的人从信任的加盟商里选,经过长时间合作,对人品、品牌认知度、行业认知度有了解。

益禾堂总部和省代之间,没有控股、没有约束,就是授权。

但有要求:拿到省代的人,需要招商、营运、培训、仓储、物流等部门全部到位,到总公司培训,通过鉴定,才能代理过去。

另外,省代还需要按1:10的比例配备运营经理,并开出直营店。直营店核心是内训基地、是标准输出的地方,生意不能太好。

这种模式成功的关键因素,就是“选人”。否则,没有契约精神和“三观”趋同的人,再牛逼的模式也枉然。    

加盟管理模式重在“选人”,图片来自@益禾堂

全球跨国餐企肯德基、麦当劳也有加盟,只不过,他们的加盟商叫做“持牌人”。

“持牌人”的门槛相当高。以麦当劳为例,要求申请者:事先接受麦当劳大约一年时间的培训,继而从中挑选持牌人;数百万的资金(通常在250万以上);良好的商业判断能力和以往在事业和生活中的成功史;持牌人必须参与餐厅管理、坚持企业的管理标准和食品安全⋯⋯

餐厅员工由麦肯进行培训,所有原料采购和配送不需持牌人担心。

麦肯持牌人制度,图片来自百度

品牌方会从持牌人管理的店面中按比例抽取利润。而作为股东,持牌人的收益和投资也会随着店面经营和品牌发展而增值。

但在大多数饮品品牌,采取的还是单店加盟模式。管控力度主要看品牌方的初心和底线。    

做得不错的品牌如古茗、书亦、沪上阿姨等,都在95%以上的开店成功率。

04 “卖货模式”: 建立供应链壁垒

从本质上讲,千店规模的加盟品牌,其实是“卖货模式”。  

总部修好高速公路,加盟商都是跑运输的。  

把统一的物料、装修、培训体系搬到全国各地的门店。除了赚加盟费,品牌总部把物料提价,赚取部分差价。

让利润最大化,品牌会从供应链2个部分下功夫:自建配送体系,降低配货成本、同时提高效率;或者自建原料工厂,从源头把控标准和成本。    

2014年,蜜雪冰城做了一个很大的决定——全国范围内配发物料免物流费。

蜜雪冰城门店图,图片来自@蜜雪冰城

这带来的结果:外省本省进货成本一样,加盟商敢往省外开店,才有了2015年的快速发展;也能形成统一的顾客认知,店开在哪都可以便宜,加盟商还有利润。

古茗在坚持自建配送体系,逐渐做到:从“一周两配”升级为“两日一配”的终端门店冷链配送,明年实现“一日一配”。

这带来的结果是,保证原物料的品质和新鲜度,“原来很多不敢卖的水果都能上架了。”

蜜雪冰城在主攻供应链工厂,做上游资源整合,与茶山和加工企业进行深度合作。

在供应链上,古茗也开始在泰国种香水柠檬,在新疆种哈密瓜,在云南种橙子。

而把卖货思路发展到极致的,是做快餐的华莱士。建立起一整套标准化供应体系,加盟店需要一张餐巾纸、凳子都可以直接提供。

华莱士有一套的标准化供应体系,图片来自百度

根据华莱士财报显示,其超过95%的利润来源于对餐饮企业的原材料供应,其所构建的不仅是门店规模,更是在做一个标准化、透明化、完整的餐饮平台供应链。

而在益禾堂,“考虑过在广东广西两个门店数量多的地区,进行独立配送。物料供应链做好了不构成核心竞争力,所以暂时不做。”胡继红说。

05 结语

人人都想突围千店,而成为“大象”,时刻要警惕的是:让企业像飞轮一样真正转起来,但又不飞出去。

大到行业升级、小到食品安全事件,都可以为千家门店带来致命危机。

这两年在饮品业,既有CoCo都可漂亮翻身,穿越生命周期;也有“日落黄”事件,让素匠泰茶失了锐气。

蜜雪冰城张红甫在其创业笔记里写过一个故事:

曾经有一个比我小几岁的创业者问我,怎么样能开出来1000多家店,彼时他创业两年。我认真地跟他说,我们前十年只开了一家店。 而开了1000多家店,我们用了17年的时间,一切都是跌跌撞撞熬出来的,都是积累的结果。

“大象转身”和“蚂蚁逆袭”,一样艰辛。

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